由國家發展改革委員會主管，中國施工企業管理協會主辦的《施工企業管理》雜志，在2020年第1期刊登了中鐵二十局董事長、黨委書記鄧勇關于“工程建設企業管理與實踐”系列文章之一——《建筑國企的管理之要》，現附全文，以饗讀者。

建筑國企的管理之要

我國經濟發展已經進入新常態，對于建筑行業來說，慣有的發展方式、攬活—干活的經營模式、鐵路一頭獨大的經濟結構受到了市場的嚴峻考驗。企業競爭空間已經從國內市場延伸到國際市場，人口紅利消失，競爭成本已轉變為社會乃至全球平均成本，競爭模式從單一的招投標、“關系競爭”轉變為資金、技術和人脈資源的較量，并逐步升級為企業品牌、價值鏈和商業模式的綜合比拼；建筑3D打印技術、BIM（建筑信息模型）技術、PM（項目管理）系統、PPP模式、混合制將引領未來建筑業發展潮流。進入大數據時代，“互聯網+”正重構中國經濟版圖，已經不可阻擋地滲透、影響甚至顛覆許多傳統行業。可以說，競爭環境和游戲規則已發生重大變化，企業管理方式也應出現根本轉變。

建筑國企七類管理亂象

事實上，企業面臨的最大問題往往是發現不了問題；企業面臨的最大危機往往是覺察不到危機。什么最困難？認清自己最困難；什么最痛苦？觸及靈魂最痛苦！多年以來，我們許多建筑國企各級管理者圍繞項目管理嘔心瀝血，艱苦奮斗，推動項目管理不斷進步，為企業的發展壯大、職工的幸福安康做出了突出貢獻，然而目前許多建筑國企管理中存在的問題依然得不到正視。冰凍三尺非一日之寒，沉疴痼疾由來已久，要解決自然不是一朝一夕的事，但是難解決不是不解決！“不積跬步，無以至千里”，不邁出第一步，不堅持走好每一步，任何事情都不可能成功！同理，只要敢于邁出第一步，只要堅持走好每一步，再難的事也一定會成功！那么，對于這些建筑國企來說，要解決問題，第一步要怎么走呢？我認為，首先，有7類項目管理亂象必須結束了。 

項目黨組織散亂的亂象，必須結束了。有些項目書記在職不在崗，在崗不履職，履職不盡責，成為“安置型、養老型、拆遷型、喝酒型”干部，種田荒地，難以發揮作用。“三項招標”先簽后審，項目部黨組織的主體責任虛位缺位。一些項目在外包隊伍選定、物資采購、設備租賃上存在不開會研究，個人說了算的現象。

項目管理紊亂的亂象，必須結束了。表現在物資管理上，就是雜亂無章，雁過拔毛，大小通吃。表現在現場施工管理上，就是工程前期散漫無序，后期則拼成本打政治仗，血汗錢被人為填進了黑窟窿。表現在項目管理模式上，就是有的項目承包模式大包基本失控，清包浪費嚴重。表現在項目資源配置上，就是現有資源不能滿足發展需要，人才匱乏，管理斷層，技術乏力、專業隊缺乏，進度滯后，安全事故頻發，質量返工整治。

項目比虧悖亂的亂象，必須結束了。項目治虧行業監控報表顯示，截至2016年年底，過程虧損項目金額約占虧損總金額的一半，最終虧損項目也比較多，虧損金額也基本占虧損總金額的一半。

項目選人用人雜亂的亂象，必須結束了。一些工程公司在項目選人用人上組織失察，缺乏規矩意識，違反組織程序，搞厚此薄彼，設雙重標準，分親疏遠近，捅出“大窟窿”；更換頻繁，職務“走馬燈”，崗位“過把癮”，人心浮動，得過且過；“一鍋亂燉”，部分關鍵崗位干部，“矮子中選高個”，“隨意”上崗，造成管理被動。

機關對項目監管錯亂的亂象，必須結束了。表現在合同簽訂上，就是合同評審制度沒有得到嚴格執行，先簽后評，簽而未評，合同簽訂流于形式。表現在過程監管上，重言輕行，淺嘗輒止，霧里看花，“葫蘆僧判斷葫蘆案”，監督的“探頭”作用失靈失效。表現在虧損項目追責上，就是“秀才殺雞”，下不了狠心；“割發代首”，避實就虛。表現在企業風險管控上，就是對風險的認識、管控嚴重不足，特別是對官司案件的應對方面，“按下葫蘆浮起瓢”，化解法律風險的能力亟待提高。

項目職工思想混亂的亂象，必須結束了。各種問題不斷暴露，各種矛盾不斷顯現，各種思想相互交織，給職工的價值取向和行為方式帶來了較大的負面影響。職工因為現實的利益訴求而產生的負面情緒，導致企業思想政治工作難以在眾說紛紜中凝聚共識，難以發揮解疑釋惑、活血化瘀、疏導情緒的作用。

企業風氣不正的亂象，必須結束了。一些單位之所以屢屢虧損、出現巨額虧損，病因在風氣，病源在風氣，病根在風氣！歸納起來就是“七個陋習"：官僚主義，好大喜功，功利主義，唯我獨尊，散漫無序，告狀成風，蛻化變質。

建筑國企的管理之要

治大企若烹小鮮。“治大國若烹小鮮”，小鮮就是小魚，高明的廚師都知道小鮮不能翻炒得太勤，一般都是燉或煮的較多，為什么？因為它們太脆弱了，稍有不慎就會被炒爛掉。而管理之道一如烹飪之道，越是責任重大，就越是要小心翼翼，因此，治大企也要像烹小鮮一樣。對于建筑國企而言，其體量之大、責任之重，都是非常人所能想象的，稍有差池，后果就會不堪設想。這就要求建筑國企的管理者也要像烹飪小魚一樣的小心翼翼。尤其是作為一家建筑國企的高層管理者，就更要謀定而后動，而萬不能折騰。

修心修身修思修為。對于建筑國企中的廣大領導干部來說，在任何時候，任何地方，都要堅持以企業利益、以職工利益為中心，講政治、懂規矩、守底線，做正確的事，正確地做事，把事做正確，保持各項工作穩定持續發展。而要做到這一點，就必須抓緊“關鍵少數”。要對“關鍵少數”進行重點管理，而建筑國企及其旗下各個企業的黨委書記、董事長等主要領導則是“關鍵少數”中的“關鍵少數”，就更要以身作則。

定盤星要定好盤。建筑項目就像是一桿秤，秤盤里裝的是業主，秤砣代表的就是工程公司，如果找不準那顆定盤的星，那么秤桿子就會平衡不了而總是翹著。那么誰才是項目管理中的定盤星呢？答案就是項目書記。一方面，面對工作中的困難，項目書記是迎難而上，還是畏縮不前？是積極作為，還是消極應付？這直接關系到項目的質量乃至項目的成敗。另一方面，在實際工作中，項目書記要面對的是項目實施工程中的各色人等，要處理的關系也是亂麻一般，要面對的外部客觀條件更是天天在變、時時在變....而在這些變局當中如何才能謀得一種平衡，使得項目可以健康平穩地運行？這無疑對項目書記的能力提出了很高的要求，可以說這些問題解決不了，之后的一切也都無從談起。

要想富，管好項目部。解決好項目經理職業化的問題，探索建立項目經理分級管理制度，強力推行項目經理職業化進程，讓專業的人干專業的事；解決好管理模式的問題，明確兩級管理機構的權責，精干管理機構，通盤考慮資源配置，抓好專業隊伍建設，堅決反對項目大包、分包和掛靠，堅決反對領導干部插手工程分包，介紹人情隊伍；解決好項目虧損的問題，新上項目不準虧損，嚴格責任成本預算指標，嚴格二次經營等創收指標，項目經理必須為項目的盈虧全面負責。進一步落實“量價分離”措施，通過物資集中招標，以量換價，通過自行加工、聯合辦廠的方式把地材價格控制住，通過設備集中招標租賃，降低租賃價格；通過單位工程物資核算、單機單車核算，控制物資設備費用；解決好工期滯后的問題，全面履約，維護企業信譽，杜絕項目“前期松、中期緊、后期趕工”的現象；解決好安全質量的問題，強化責任，把預控的著力點下移至掌子面，把工作重心前移至隱患整治上；解決重難點項目監管問題，按照“重點工程重點保證，難點工程資源傾斜，亮點工程抓出特色”的要求，集中優勢資源，確保突破重點，攻克難點，展示亮點。

抓好經營龍頭。區域經營要“摸著石頭過河”，摸有效益的項目，摸有信譽的市場。必須規劃好區域經營的頂層設計，企業要立足“大而全”，區域指揮部要立足“強而優”，工程公司要立足“專而特”。必須明確區域經營的“五個80%”目標，即區域自攬指標的貢獻總額要占企業經營承攬總額的80%左右；各區域內重要領域、重要城市的覆蓋率要達到80%左右；各區域內新領域、新市場的80%是由區域指開拓的；各區域內21億元以上的項目，80%是由區域指承攬的；相對于工程公司而言，各區域指揮部至少掌握了80%的經營資源和客戶資源。必須解決好工程公司“后經營時代”的幾個現實問題。一是要解決好認識上的偏差。區域經營不是要限制工程公司的發展，而是要逐步建立有管控、有協調的區域內部有限競爭機制。二是要解決好區域指標與工程公司承攬指標上的分歧。企業要逐步弱化工程公司的經營承攬考核指標，強化區域指揮部經營承攬職能。三是要解決好區域內兩級服務的問題。區域指對各單位的服務天經地義，各單位對區域指的配合應該水到渠成，彼此真誠合作，共同開發市場。四是要解決好工程公司資質的統一協調使用。區域指具有所轄范圍內協調使用企業資質的權力，具有各單位區域市場準入的建議權和區域內中標項目分配的建議權。五是要解決好區域內“同城競爭”的矛盾。作為企業而言，要相對劃分各工程公司的準入區域，相對固定各工程公司在同一區域范圍內的重點經營省市，相對明確各工程公司在同一區域范圍內的行業主攻方向，各工程公司也應切實遵守好游戲規則，不要扎堆競爭，同質競爭，同城競爭。六是要解決好組織架構的運行成本問題。企業重在市場開發，是經營承攬的主體；工程公司輔助經營，是施工管理的主體。七是要解決好“先有雞后有蛋”，還是“先有蛋后有雞”的市場爭論。區域經營指揮部就像一艘破冰船，把市場的堅冰打破后，各工程公司劃著漁船跟在后邊就“撈魚”，區域指揮部經營工作重點應放在具有重大影響的項目上，劃分好區域指揮部和工程公司的經營承攬貢獻問題。

營利！贏利！盈利！所謂“營利”，就是主動作為，以“謀求利潤”為目標，對生產經營進行戰略或戰術上的謀劃布局。所謂“贏利”，就是積極作為，在生產經營活動過程中培育優勢、贏得優勢，合作共贏，獲得利潤。所謂“盈利”，就是體現作為，勞有所得，勞有所獲，最終得到了回報。盈利也是企業的一種能力指標。而為了做到營利、贏利、盈利，除了要管好項目部外，企業還要抓好六個方面的主要工作：依法治企，講規重矩，全力構建富有活力的運行機制；把握時機。搶抓機遇，全力做大做優主業規模；多措并舉，挖掘創效潛力，全力打造企業效益升級版；創新模式，協同發展，走差異化競爭之路；強基固本，全力抓好企業基礎工作；管人、管事、管協調。

總工程師是技術管理的中堅力量。項目總工來自基層，除了要經過多個崗位鍛煉過（技術員、主管工程師、工程部長、副總工程師一步步成長），還要經驗豐富、業績突出、講政治懂規矩守底線。項目總工要具有專業能力。熟悉技術標準規范，掌握工藝工法，熟悉業務流程，防控技術風險，解決技術難題，善于學習分析和總結，具備做好項目施工技術、工程測量、試驗檢測、過程質量管控、科技創新等方面的專業知識。項目總工要具有管理能力。要從體系建設著手，分工明確、責任到人；從現場指導、檢查、監督方面強化過程管控；做好對上對下、對內對外的溝通協調；培養復合型技術人才，加強技術團隊管理。項目總工要具有判斷應變能力。具有認識問題、解決問題的辯證唯物的思維方式；具有處置現場復雜技術問題、協調各方復雜關系、配置各項資源等的綜合能力；能善于抓住事物的本質和主要矛盾，在紛繁復雜的情勢中作出明智、正確、科學的判斷。具體到項目管理中，項目總工要勤于思、善于行，想做事、做成事。做到項目技術管理制度完善，技術人員分工明確，職責清晰；做到現場施工過程管理到位，技術質量可控；做到項目現場施工正常，不因技術工作影響施工生產；做到日常技術行為管理規范，內外業均符合要求；做到內外部關系順暢，項目技術氛圍良好，技術人員思想穩定，業務能力穩步提升。這些都是項目總工的基本要求，在項目管理實踐中，還要多研究、多思考、多鉆研。

抓好科技創新。所謂科技創新，就是一項新技術經過研究開發或技術組合，獲得實際應用后，產生了經濟效益、社會效益。創新的核心內涵是商業化、價值化，研究開發不是創新，只是技術創新過程的一個環節。只有將研發成果推廣應用，才能構成真正意義上的技術創新。科技創新是企業生存的客觀需要，是企業發展的必然要求，是企業轉型升級的現實路徑，是實現綠色崛起的重要支撐。企業要將科技創新工作提升到戰略高度系統性布局，有序深入推進；要逐步培育科技創新能力；持續完善科技體系建設，推進科技創新管理水平邁上新臺階；要推動科技成果快速轉化，提高對企業發展的貢獻率。

當好企業的管家。財務管理植根于企業管理的每個環節，企業的財務管理工作應在保增長、提質量、促發展、控風險、增效益方面積極作為，加強工程公司、項目部的財經、財務基礎管理；進一步加強審計監督；狠抓成本費用管理與控制；強化上交款管理；經濟效益和經營規模同步提高；清欠償債長抓不懈，實現財務創效，為提升經濟運行質量，助推企業健康發展做貢獻。各級財務工作者，要找準定位，正確認識自己在企業發展過程中所扮演的重要角色，當好企業的管家，認清形勢、統一思想、務實精干、在崗有為。

抓好審計管理。當前，黨和國家越來越重視審計工作。審計工作的開展，源自對大量經濟數字的理性分析和科學判斷，它們客觀反映出企業運營中隱而未現的問題，從而為粗放不合理、簡單易受挫的發展方式提個醒，在宏觀上直面企業最深層次的矛盾，這才是審計工作的應有之意。同時，審計工作也是將監督前置，落腳點是保護各級干部、防范企業風險。基于此，企業的審計工作不能只局限于歷史數據、財務數據和已經存在的對錯問題；而是要更多地考慮內部機制有何問題，風險管理有何漏洞，考慮未來可能出現什么問題，還要考慮如何讓企業的目標能更好地實現，讓企業發展能夠更健康更長久，并且圍繞這些目標去開展內部審計工作。而達到這個狀態的時候，內部審計就“轉型升級"了，由價值保護向價值創造的方向轉變了。

海外優先是必然選擇。作為國家戰略，“走出去”一經確定便得以堅定實施，并且內涵不斷豐富，措施不斷具體，時至今日，更是成為時代潮流，步伐不斷加快。十多年來，很多建筑國企在海外市場的發展充分說明，海外優先是企業發展的必然選擇。“海外優先”是加快發展方式轉變和結構調整的自我革命，也是創造競爭新優勢的必然選擇，建筑施工企業必須緊隨時代大潮，強化優先意識，堅定不移地加快參與國際市場競爭的步伐，把優秀的人才、優質的資源、優惠的政策集中到海外市場。緊跟“一帶一路”倡議，鞏固非洲、中東傳統市場，做強中亞、東南亞重點市場，開拓澳洲、南美洲新興市場，布局歐洲、北美發達市場。加大品牌建設推廣力度，鼓勵內外聯合，強化資源配置，創新發展模式，形成規模效應，提高市場占有率、影響力，努力實現由輸出勞務到輸出管理、輸出技術、輸出標準的轉變。

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